Katastrofy, takie jak koronawirus, są zbyt przewidywalne. Co sprawia, że nie robimy nic w obliczu niebezpieczeństwa?
Nie można powiedzieć, że nikt tego nie przewidział. Przez lata ludzie ostrzegali, że Nowy Orlean jest bezbronny. „Houston Chronicle” donosił, że 250 000 ludzi utknęłoby na mieliźnie, gdyby uderzył poważny huragan, a nisko położone miasto znalazłoby się 20 stóp pod wodą. „New Orleans Times-Picayune” zwrócił uwagę na nieadekwatność wałów przeciwpowodziowych. W 2004 roku „National Geographic” obrazowo opisał scenariusz, w którym utonęło 50 000 osób. Czerwony Krzyż obawiał się podobnej liczby ofiar śmiertelnych. Nawet FEMA (Federalna Agencja Zarządzania Kryzysowego) była czujna: w 2001 roku stwierdziła, że poważny huragan uderzający w Nowy Orlean był jedną z trzech najbardziej prawdopodobnych katastrof, w obliczu których staną Stany Zjednoczone.
Teraz scenariusz katastrofy stawał się rzeczywistością. Huragan o prędkości 140 mil na godzinę zmierzał bezpośrednio w kierunku miasta. Ponad milion mieszkańców zostało ostrzeżonych przed ewakuacją. „USA Today” ostrzegło przed „nowoczesną Atlantydą”, wyjaśniając, że huragan „może zalać Nowy Orlean nawet 20 stopami brudnej, zanieczyszczonej chemicznie wody”. Burmistrz miasta Ray Nagin błagał ludzi, by uciekli. Nie chciał wprowadzić obowiązkowej ewakuacji, ponieważ ponad 100 000 ludzi nie miało samochodów i nie było możliwości wyjazdu. W każdym razie drogi na zewnątrz były zakorkowane. Tysiące przybyłych delegatów na konferencję utknęło w martwym punkcie; lotnisko zostało zamknięte.
Nie było schronień awaryjnych. Nagin rozważał wykorzystanie lokalnego stadionu, Louisiana Superdome, jako tymczasowego schronienia – ale Superdome niekoniecznie był odporny na huragany, a Nagin został ostrzeżony, że nie jest przystosowany do tego, by służyć jako schron. Ale potem burza ustąpiła. Był wrzesień 2004 roku i Nowy Orlean został oszczędzony. Huragan Ivan dał miastu i narodowi wyraźne ostrzeżenie. Pokazał potrzebę pilnego przygotowania się na kilkunastu różnych frontach do kolejnego huraganu.
„Na początku 2005 roku funkcjonariusze służb ratunkowych nie mieli złudzeń co do zagrożeń, przed którymi stał Nowy Orlean” – wyjaśniają Howard Kunreuther i Robert Meyer w swojej książce „The Ostrich Paradox”. Jednak władze nie działały szybko lub zdecydowanie. Jedenaście miesięcy później huragan Katrina utopił miasto – i setki jego mieszkańców. Zgodnie z przewidywaniami obywatele nie mogli lub nie chcieli wyjechać; tamy zostały naruszone w ponad 50 miejscach; Superdome było nieodpowiednim schronieniem. Z pewnością, mając tak wyraźne ostrzeżenie, Nowy Orlean powinien był być lepiej przygotowany do wytrzymania huraganu Katrina? Łatwo to powiedzieć.
Przewidywalne niespodzianki: lekcja pandemii
Kiedy nowy koronawirus ogarnia świat, zabijając codziennie tysiące ludzi, zdajemy sobie sprawę, że Nowy Orlean nie jest jedynym miejscem, które nie przygotowało się na przewidywalną katastrofę. W 2003 r. „Harvard Business Review” opublikował artykuł zatytułowany „Przewidywalne niespodzianki: katastrofy, które trzeba było zobaczyć”. Autorzy, Max Bazerman i Michael Watkins, profesorowie szkół biznesu, napisali książkę pod tym samym tytułem. Bazerman i Watkins argumentowali, że chociaż świat jest nieprzewidywalnym miejscem, nieprzewidywalność często nie jest problemem. Problem polega na tym, że w obliczu wyraźnych zagrożeń nadal nie podejmujemy działań.
Dla Watkinsa pandemia koronawirusa jest największą przewidywalną niespodzianką. „To nie jest tak, że jest to jakaś nowa kwestia” – mówi, zanim przesłał notatki do ćwiczenia reagowania na pandemię, które przeprowadził na Uniwersytecie Harvarda. To niesamowicie prorocze: brak masek; walka o dystans społeczny; liderzy uczelni zapadający na chorobę. Data na dokumencie to 12 października 2002 r. O pandemiach myśleliśmy od dawna.
Inne ostrzeżenia były bardziej widoczne. W 2015 roku Bill Gates wygłosił przemówienie TED zatytułowane „Następna epidemia? Nie jesteśmy gotowi”; Do końca 2019 roku obejrzało je 2,5 miliona ludzi. W 2018 roku dziennikarz naukowy Ed Yong napisał w „The Atlantic” artykuł zatytułowany „Następna plaga nadchodzi. Czy Ameryka jest gotowa?” Teraz znamy odpowiedź i nie tylko Amerykanie byli nieprzygotowani.
Urzędnicy również podnosili alarm. Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) i Bank Światowy zwołały Globalną Radę ds. Monitorowania Gotowości (GPMB), której przewodniczyli Elhadj As Sy z Czerwonego Krzyża i Gro Harlem Brundtland, była dyrektor WHO. GPMB opublikowała w październiku raport ostrzegający przed „cyklem paniki i zaniedbań” i wzywający do lepszego przygotowania do „radzenia sobie z opadem silnie działającego patogenu układu oddechowego”. Stwierdzono, że pandemia „podobna do skali i zjadliwości tej z 1918 r. kosztowałaby współczesną gospodarkę 3 biliony dolarów”.
Oprócz tych autorytatywnych ostrzeżeń pojawiły się bliskie porażki, bezpośrednie analogie do huraganu Ivan: Sars w 2003 roku; dwie groźne epidemie grypy, H5N1 w 2006 r. i H1N1 w 2009 r.; Ebola w 2013 roku; i Mers w 2015 roku. Każda śmiertelna epidemia wywołała krótki i uzasadniony alarm, po którym nastąpiło zbiorowe wzruszenie ramionami.
Bariery psychologiczne w przygotowaniu
Zrozumiałe jest, że mamy zbyt mało lekarzy, pielęgniarek i łóżek szpitalnych, aby poradzić sobie z pandemią: rezerwowi lekarze są drodzy. Nie jest jasne, dlaczego mamy tak mało masek, jesteśmy tak nieprzygotowani do przeprowadzania szeroko zakrojonych testów i nie zrobiliśmy więcej, aby opracować szczepionki na koronawirusa po epidemii Sars w 2003 r., która obejmowała szczep związany z obecną epidemią. (Nastąpił gwałtowny wzrost aktywności, ale zainteresowanie zmalało po 2004 r.). Ostrzegali nas zarówno eksperci, jak i rzeczywistość. Jednak na większości frontów wciąż byliśmy nieprzygotowani. Dlaczego?
Rozmyślna ślepota nie ogranicza się do osób u władzy. Reszta z nas powinna przyznać, że my również staraliśmy się zrozumieć, co się dzieje, tak szybko, jak powinniśmy. Włączam siebie. W połowie lutego przeprowadziłam wywiad z epidemiologiem, dr Nathalie MacDermott z King’s College London, która powiedziała, że prawdopodobnie niemożliwe byłoby powstrzymanie nowego koronawirusa, w którym to przypadku może on zarazić ponad połowę światowej populacji. Jej najlepsze przypuszczenie co do śmiertelności w tamtym czasie było nieco poniżej jednego procenta. Skinąłem głową, uwierzyłem jej, policzyłem sobie w głowie – 50 milionów zabitych – i zająłem się swoimi sprawami. Nie sprzedałem swoich akcji. Nie kupiłem masek. Nawet nie zaopatrzyłem się w spaghetti. Krok między rozpoznaniem problemu a podjęciem działań był po prostu zbyt duży. Również transmisja mojego wywiadu radiowego z MacDermottem w BBC nie wydawała się zbytnio pobudzać do planowania katastrofy.
Psychologowie opisują tę bezczynność w obliczu niebezpieczeństwa jako normalne nastawienie lub negatywną panikę. W obliczu katastrofy, od zniszczenia Pompejów w 79 r. po ataki na World Trade Center z 11 września 2001 r., ludzie często nie spieszyli się z rozpoznaniem niebezpieczeństwa i nie mieli pojęcia, jak zareagować. Więc nic nie robią, dopóki nie jest za późno.
Częścią problemu może być po prostu to, że otrzymujemy wskazówki od innych. W słynnym eksperymencie przeprowadzonym pod koniec lat sześćdziesiątych XX wieku psychologowie Bibb Latané i John Darley wpompowali dym do pomieszczenia, w którym badani wypełniali kwestionariusz. Kiedy badany siedział sam, miał tendencję do zauważania dymu i spokojnie wychodził, aby to zgłosić. Gdy badani byli w grupie trzyosobowej, byli znacznie mniej skłonni do reakcji: każda osoba pozostawała bierna, uspokajana biernością pozostałych.
Chociaż świat jest nieprzewidywalnym miejscem, nieprzewidywalność często nie jest problemem. Problem polega na tym, że w obliczu wyraźnych zagrożeń nadal nie podejmujemy działań.
Wraz z rozprzestrzenianiem się nowego koronawirusa sygnały społeczne wpływały na nasze zachowanie w podobny sposób. Dramatyczne raporty z Chin wywarły niewielki wpływ, nawet gdy stało się jasne, że wirus rozprzestrzenił się na cały świat. Mogliśmy zobaczyć metaforyczny dym wydobywający się z szybu wentylacyjnego, a mimo to nasi współobywatele zachowywali się tak, jakby nic się nie stało: bez gromadzenia zapasów, bez dystansowania się, bez powitań w Wuhan. Potem, kiedy w końcu nadeszły sygnały społeczne, wszyscy od razu zmieniliśmy swoje zachowanie. W tym momencie nie znaleziono ani jednej rolki papieru toaletowego.
Normalność i instynkt stadny to nie jedyne poznawcze skróty, które prowadzą nas na manowce. Innym jest nastawienie optymistyczne. Psychologowie od pół wieku wiedzą, że ludzie mają tendencję do nieuzasadnionego optymizmu co do swoich szans bycia ofiarą przestępstwa, wypadku samochodowego lub choroby, ale w 1980 roku psycholog Neil Weinstein zaostrzył to pytanie. Czy był to ogólny optymizm, poczucie, że złe rzeczy rzadko się komukolwiek przytrafiają? A może był to bardziej egoistyczny optymizm: poczucie, że podczas gdy złe rzeczy się zdarzają, to mi się nie przytrafiają. Weinstein poprosił ponad 250 uczniów o porównanie się z innymi studentami. Poproszono ich, aby zastanowili się nad przyjemnymi perspektywami, takimi jak dobra praca lub długie życie, oraz realnym ryzykiem, takim jak wczesny zawał serca lub choroba weneryczna. Uczniowie w przeważającej mierze czuli, że może im się przydarzyć coś dobrego, podczas gdy ich rówieśników czekają nieprzyjemne losy.
Badania Roberta Meyera, przedstawione w „The Ostrich Paradox”, pokazują ten efekt w akcji, gdy w 2012 r. nadciągał huragan Sandy. Odkrył, że mieszkańcy wybrzeża byli dobrze świadomi zagrożeń związanych z burzą; spodziewali się jeszcze większych szkód niż zawodowi meteorolodzy. Ale byli zrelaksowani, pewni, że to inni ludzie będą cierpieć. Chociaż zdaję sobie sprawę, że niektórzy ludzie mają paranoję na punkcie złapania Covid-19, widzę w sobie egoistyczny optymizm. Chociaż wiem, że miliony ludzi w Wielkiej Brytanii zapadną na tę chorobę, mój instynkt, wbrew wszelkiej logice, jest taki, że nie będę jednym z nich.
Meyer zwraca uwagę, że taki egoistyczny optymizm jest szczególnie szkodliwy w przypadku choroby zakaźnej. Świat pełen ludzi o tym samym instynkcie to świat pełen wektorów chorób. Podejmuję środki ostrożności częściowo z powodu presji społecznej, a częściowo dlatego, że intelektualnie wiem, że są one konieczne. Ale mój instynkt przetrwania po prostu nie działa, ponieważ po prostu nie czuję, że stawką jest moje przetrwanie. Fakt, że epidemia rozpoczęła się w Chinach, wśród etnicznie Azjatów, mógł tylko pogłębić poczucie nietykalności osobistej na Zachodzie. Jak powiedział epidemiolog Neil Ferguson „FT”: „To, co wydarzyło się w Chinach, było bardzo odległe i potrzeba pewnego rodzaju osoby, aby wziąć pod uwagę, że może się to rzeczywiście wydarzyć tutaj”. Wirus zaczął wydawać się Europejczykom realny dopiero wtedy, gdy Europejczycy cierpieli. Logicznie rzecz biorąc, zawsze było jasne, że choroba może dotknąć ludzi z klasy średniej, którzy lubią wakacje na nartach we Włoszech; emocjonalnie wydawało się, że nie byliśmy w stanie pojąć tego faktu, dopóki nie było za późno.
Czwarty problem, na który zwrócił uwagę współautor Meyera, Howard Kunreuther, to coś, co możemy nazwać wykładniczą krótkowzrocznością. Uważamy, że wykładniczy wzrost jest sprzeczny z intuicją do tego stopnia, że jest zaskakujący – zwykle myślimy o nim jako o skrócie „szybko”. Epidemia, która podwaja się co trzy dni, zmieni jeden przypadek w tysiąc w ciągu miesiąca i w milion w ciągu dwóch miesięcy, jeśli wzrost nie zwolni. Chwała Donalda Trumpa z 9 marca, że w Stanach Zjednoczonych zginęły tylko 22 osoby, została źle oceniona w świetle tego, co wiemy o wykładniczym wzroście, ale nie jest on jedyną osobą, której nie udało się zrozumieć tego punktu. W 1975 roku psychologowie William Wagenaar i Sabato Sagaria odkryli, że gdy poproszono ich o prognozowanie procesu wykładniczego, ludzie często niedoszacowywali dziesięciokrotnie. Proces w tym badaniu był znacznie wolniejszy niż ta epidemia, podwajając się w ciągu 10 miesięcy, a nie kilku dni. Nic dziwnego, że przytłaczają nas wydarzenia.
Wreszcie istnieje nasza pozornie nieograniczona zdolność do myślenia życzeniowego. W złożonym świecie otaczają nas sprzeczne wskazówki i różne opinie. Możemy wykorzystać wszystko, co się stanie, aby poprzeć wnioski, do których chcemy dojść – niezależnie od tego, czy wirus jest rozprzestrzeniany przez sieci 5G, jest to mistyfikacja wymyślona przez „Demów”, czy też nie jest gorsza od grypy.
Zarówno Robert Meyer, jak i Michael Watkins dokonali spostrzeżenia, które mnie zaskoczyło: poprzednie zdarzenia, takie jak Sars czy huragan Ivan, niekoniecznie pomagają obywatelom w przygotowaniu się. Zbyt łatwo jest nam wyciągnąć niewłaściwą lekcję, a mianowicie, że władze mają to pod kontrolą. Wcześniej było dobrze i tym razem będzie dobrze. Dlatego właśnie ty i ja nie spodziewaliśmy się tego nadejścia: nie mogliśmy pojąć skali zagrożenia; wzięliśmy od siebie nawzajem zadowolenie z siebie, zamiast przetrawiać logikę raportów z Chin i Włoch; zachowywaliśmy słoneczny optymizm, że bez względu na to, jak źle się potoczą, osobiście unikniemy krzywdy; nie mogliśmy pojąć, co naprawdę oznacza gwałtownie narastająca epidemia; a nasze pobożne życzenia popychały nas do szukania powodów, aby ignorować niebezpieczeństwo.
Odpowiedzialność przywódców i systemów
Jednak prawdziwa porażka z pewnością leży po stronie naszych przywódców. Jesteśmy pokornymi ludźmi, zajmującymi się własnymi sprawami; ich interesem powinna być troska o nasz dobrobyt, za radą ekspertów. Trudno oczekiwać, abyśmy przeczytali październikowy raport Rady ds. Monitorowania Gotowości Globalnej Gro Harlem Brundtland, a gdybyśmy to zrobili, nie jest jasne, jakie działania naprawdę moglibyśmy podjąć. Z pewnością każdy rząd powinien mieć kogoś, kto zwraca uwagę na takie rzeczy?
Margaret Heffernan, autorka „Uncharted”, ostrzega, że te same błędy psychiczne, które zaślepiają nas na pewne zagrożenia, mogą zrobić to samo z naszymi przywódcami. „Spotykamy się z ludźmi takimi jak my i jeśli nie są zdenerwowani, to nie jesteśmy zdenerwowani” – mówi. „Gro Harlem Brundtland mieszka w globalnej placówce służby zdrowia, więc ją to obchodzi. Większość polityków tego nie robi”. Chociaż politycy mają dostęp do najlepszych porad, mogą nie czuć się zobowiązani do poważnego traktowania ekspertów. W końcu potężni ludzie czują się chronieni przed wieloma codziennymi troskami.
Heffernan twierdzi, że to poczucie dystansu między potężnymi a problemem ukształtowało okropną reakcję na huragan Katrina. E-maile, które wyciekły, pokazują odpowiedź Michaela Browna, ówczesnego dyrektora FEMA. Jeden z podwładnych napisał: „Proszę pana, wiem, że pan wie, że sytuacja jest krytyczna. Oto kilka rzeczy, których możesz nie wiedzieć. Hotele wyrzucają ludzi, tysiące gromadzą się na ulicach bez jedzenia i wody… umierający pacjenci w namiocie DMAT są transportowani medycznie. Szacuje się, że wielu umrze w ciągu kilku godzin…”. Odpowiedź Browna w całości brzmiała: „Dzięki za informację. Czy jest coś konkretnego, co muszę zrobić lub poprawić?”. To poczucie dystansu i osobistej bezkarności w najczystszej postaci.
Czasem oczywiście poczucie nietykalności jest iluzją: na początku marca brytyjski premier Boris Johnson jowialnie oświadczył, że ludzie byliby „zadowoleni”, gdyby uścisnął dłoń wszystkim w szpitalu obsługującym pacjentów z koronawirusem, i zapraszał ludzi do podejmowania własnych decyzji w takich sprawach. To było haniebnie nieodpowiedzialne, ale też wiele mówiło o jego niewłaściwej intuicji, że nie może stać się krzywda. W ciągu kilku tygodni historia Johnsona stała się klasyczną tragedią, bohatera przygnębionego przez swoje własne ponadprzeciętne cechy.
Wyzwania w przygotowaniu na nieprzewidywalne
Powinniśmy przyznać, że nawet dające się przewidzieć problemy mogą być z natury trudne do przygotowania. Na przykład pandemia jest przewidywalna tylko w ogólnym zarysie. Szczegóły są niepoznawalne. „Jaka choroba? Kiedy? Gdzie?” mówi Heffernan. „To jest z natury nieprzewidywalne”. Na przykład Wielka Brytania przeprowadziła ćwiczenie planowania pandemii w październiku 2016 r., nazwane „Ćwiczenie Cygnus”. Ta przezorność jest godna podziwu, ale podkreśla również problem: Cygnus postulował pandemię grypy, być może szczep wirusa H1N1, który zabił dziesiątki tysięcy w 2009 roku i wiele milionów w 1918 roku. Covid-19 jest natomiast powodowany przez koronawirusa, krewnego szczepu Sars-Cov z epidemii w 2003 roku. Niektóre konsekwencje są takie same: powinniśmy gromadzić środki ochrony osobistej. Niektóre, na przykład zagrożenie grypą dla małych dzieci, są inne. W każdym razie wydaje się, że konsekwencje te zostały zasadniczo zignorowane.
„Dowiedzieliśmy się, co może pomóc, ale niekoniecznie wdrożyliśmy te lekcje” – napisał w marcu profesor Ian Boyd w „Nature”. Boyd był wówczas starszym doradcą naukowym rządu Wielkiej Brytanii. „W wielu sektorach rządowych ocena była taka, że powstały lek [pod względem polityki] był tak silny, że zostałby wypluty”. Pełne przygotowanie wymagałoby odciągnięcia ogromnych kwot od codziennych wymagań systemu medycznego, który już walczył z zaspokojeniem potrzeb narodu. Przed rozpoczęciem kryzysu w brytyjskiej służbie zdrowia brakowało personelu, wydaje się, że dysponowała żałośnie niewystarczającymi zapasami sprzętu ochronnego dla lekarzy i pielęgniarek i od dawna realizuje strategię minimalizowania wykorzystania łóżek szpitalnych.
To właśnie dążenie do wydajności ponad wszystko – w NHS i ogólnie w nowoczesnych organizacjach – czyni nas bezbronnymi. Kryzys finansowy nauczył nas, że banki potrzebują znacznie większych buforów, ale niewiele z nich przeniosło lekcję na inne instytucje, takie jak szpitale.
Kryzys finansowy nauczył nas, że banki potrzebują znacznie większych buforów, ale niewiele osób przeniosło lekcję do innych instytucji, np. szpitali.
„W dobry dzień wykorzystanie 100% łóżek do intensywnej terapii wygląda wydajnie. Dzień wybuchu pandemii to dzień, w którym zdajesz sobie sprawę z szaleństwa wydajności. Musisz mieć margines” – mówi Heffernan. Te marże są jednak trudne do utrzymania. W 2006 roku Arnold Schwarzenegger – ówczesny gubernator Kalifornii – ogłosił zainwestowanie setek milionów dolarów w środki medyczne i mobilne szpitale w celu zwalczania trzęsień ziemi, pożarów, a zwłaszcza pandemii. Według „Los Angeles Times” zespoły ratunkowe miałyby dostęp do zapasów obejmujących „50 milionów maseczek N95, 2400 przenośnych respiratorów i zestawy do ustawienia 21 000 dodatkowych łóżek dla pacjentów, gdziekolwiek są potrzebne”. To było imponujące. Ale po brutalnej recesji następca Schwarzeneggera, Jerry Brown, odciął fundusze na program i nigdzie nie ma zapasów.
Brown nie jest jedyną osobą, która szuka czegoś do cięcia, gdy fundusze są ograniczone. Menedżerowie na całym świecie od dawna są promowani za ich zdolność do krótkoterminowego oszczędzania pieniędzy. Rozmawiałem z moim przyjacielem, starszym konsultantem NHS, który zaraził się Covid-19, kiedy zajmował się swoimi pacjentami. Wracając do siebie w izolacji, wspominał dni, w których kazano mu znaleźć cięcia od 5 do 10 procent – oraz fakt, że jego szpital nie zapewniał już kawy na spotkania personelu, co było ćwiczeniem oszczędzającym koszty. Wygląda na to, że jest to notatka z innej epoki – ale to było zaledwie kilka tygodni temu. Gdy w Wielkiej Brytanii wprowadzano środki oszczędnościowe, Włosi zaczęli umierać.
Jak dotąd pandemia dała nam kilka łatwych wyborów. Nie ma też wielu łatwych odpowiedzi na ogólny problem przygotowania się na przewidywalne katastrofy. Zbyt kuszące jest spojrzenie na sytuacje, w których prawie wypadło, jak huragan Ivan czy Sars i wyciągnięcie wniosku, że skoro najgorsze nie wydarzyło się wtedy, najgorsze nie wydarzy się w przyszłości. Kusi również walka z ostatnią wojną: po kryzysie finansowym zgromadziliśmy rezerwy w bankowości, ale nie zwracaliśmy uwagi na rezerwy w zakresie zdrowia, produkcji szczepionek i opieki społecznej.
Lekcje na przyszłość
Gotowość jest możliwa. Margaret Heffernan wskazuje na Singapur, mały kraj z doświadczeniem Sars na pierwszej linii frontu, doskonale zdający sobie sprawę z jego geograficznej słabości. „Jednostka foresightu w Singapurze jest najlepsza, jaką kiedykolwiek spotkałem” – mówi. „Są poważni ludzie, którzy pracują nad bardzo poważnymi scenariuszami i istnieje różnorodność stylów myślenia i dyscyplin”. Poważne scenariusze są przydatne, ale jak pokazało brytyjskie ćwiczenie Cygnus, poważne scenariusze nie będą przydatne, jeśli nie zostaną potraktowane poważnie. Oznacza to wydawanie pieniędzy na badania, które mogą nigdy się nie opłacać, lub na zdolności awaryjne, których nigdy nie można wykorzystać. Nie jest łatwo uzasadnić takie inwestycje codzienną logiką wydajności.
Singapur nie jest jedynym miejscem, w którym można się przygotować. Prawie cztery lata temu filantropi, rządy i fundacje utworzyły Koalicję Innowacji w zakresie Gotowości Epidemicznej (CEPI). Misją CEPI jest wspieranie i rozwijanie technologii i systemów, które mogłyby szybciej tworzyć szczepionki. Podczas gdy świat denerwuje się, że szczepionka przeciwko nowemu koronawirusowi może zająć więcej niż rok, taka oś czasu byłaby nie do pomyślenia szybka w obliczu wcześniejszych epidemii. Jeśli taka szczepionka dotrze w ciągu roku – nie ma żadnej gwarancji, że w ogóle dotrze – to dzięki CEPI. Mimo to zastanawiamy się, co by było, gdyby CEPI istniała zaledwie kilka lat wcześniej. Na przykład w październiku 2019 r. zaczęła finansować technologie „platformy” szczepionek, aby umożliwić bardziej zwinną i szybką reakcję na tak zwaną „chorobę X… szybko rozwijającą się, wysoce śmiertelną pandemię patogenu układu oddechowego, która zabija od 50 do 80 milionów ludzi i wyniszcza prawie 5 procent światowej gospodarki”. To jest gotowość; niestety choroba X mogła pojawić się trochę za wcześnie, aby gotowość przyniosła owoce.
A co z Nowym Orleanem? Latem 2017 roku ponownie znalazł się pod wodą. Zainstalowano rozległy i drogi system pomp, ale był on niejednolity, niedostatecznie zasilany i nie był w stanie poradzić sobie z kilkutygodniowym ciągłym deszczem. Nie budzi zaufania do tego, co się stanie, jeśli uderzy wielki huragan. Robert Meyer mówi, że chociaż miasto nauczyło się wiele o przygotowaniach, „Katrina nie była blisko najgorszego scenariusza dla Nowego Orleanu, który jest burzą piątej kategorii, uderzającą na wschód od miasta”. To samo może dotyczyć pandemii. Ponieważ Covid-19 rozprzestrzenia się znacznie szybciej niż HIV i jest bardziej niebezpieczny niż grypa, łatwo sobie wyobrazić, że jest to tak złe, jak to tylko możliwe. Tak nie jest. Być może ta pandemia, podobnie jak kryzys finansowy, jest wyzwaniem, które powinno skłonić nas do myślenia bocznego, wykorzystując zdobyte lekcje do innych zagrożeń, od bioterroryzmu po zmianę klimatu. A może zagrożenie jest naprawdę doskonale przewidywalną niespodzianką: inny wirus, taki jak ten, ale gorszy. Wyobraź sobie chorobę tak zaraźliwą jak odra i zjadliwą jak Ebola, chorobę, która nieproporcjonalnie zabija raczej dzieci niż osoby starsze.
A jeśli myślimy o tym w niewłaściwy sposób? A co, jeśli zamiast postrzegać Sars jako ostrzeżenie dla Covid-19, powinniśmy zobaczyć samego Covid-19 jako ostrzeżenie? Czy następnym razem będziemy lepiej przygotowani?
